和产品开发小组一样，这也是一个跨越各个垂直业务部门的横向团队，只不过 ODT 小组拉通的是和产能交付相关的流程。产能交付团队的管理者为 ODT 经理，向由供应、制造、研发等部门一把手组成的供应管理委员会汇报，同时也需要及时把信息同步给产品开发团队。

以理想汽车常州工厂为例，和产能交付有关的研发、制造规划、供应管理、采购等各部门的代表组成了常州工厂的 ODT，徐迎章就是整个常州工厂生产基地的 ODT 经理。

把产能交付作为一个单独的流程拎出来，明确权责范围、流程阶段以及绩效评估，并和产品开发流程进行 " 联动 " 是理想汽车 IPD 改革进入到第二阶段的重要任务之一。

(资料图片仅供参考)

2022 年 12 月，理想汽车宣布公司全面升级矩阵型组织， 内部启动了和矩阵型组织相关的 7 个围绕产品、商业、供应链、战略、财经、人力以及数字化等设计的一级流程。

这场流程改革并不容易，李想自己也预测，这场矩阵组织升级至少要到 2025 年才能看到较为完整的结果。和做产品、做平台的周期相比，组织变革的推广周期要更长。

今年上半年，理想汽车组织改革的第一阶段主要是确定了重要一级流程的大致框架以及流程中的关键节点，而第二阶段要做的事是在原有的基础上进行内容上的扩展和细分，同时还要将其他流程和最主要的产品开发流程—— IPD（集成产品开发）进行 " 互锁 "。

流程的互锁意指，所有一级流程的关键节点之间，都要有前后的逻辑关系和线性的时间关系。

例如第一阶段中，商业流程中的一个关键节点是新车上市发布会，但是在产品开发流程搭建时，发布会并不是一个重要的时间节点。如果商业流程和产品开发流程没有做好互锁，就会出现临到上市发布会，产品团队要分派一部分人力去进行支持的情况，这样一来会打乱产品开发流程的节奏。但如果做了互锁，就不会出现这类的问题。

一位业内人士告诉雷峰网，" 第一阶段尝试过互锁，但没锁好，其原因在于没有梳理完整流程中的细节，如时间、内容等。而且前面只是做好了从开发到量产的流程，产品规划、产品交付、商业售后等部分的流程还不完善。第二阶段会进行改善，时间预计持续半年左右。"

二季度财报会上，李想也提到了 " 互锁 "，他认为这是一种区别于 OKR 的契约制度。比如以前在执行目标的时候，大家主要是通过目标对齐，并不具备约束力。流程互锁之后，通过系统的 KPI 去拉通各个部门的目标，则能变成一种契约的方式。理想汽车在面对极具挑战性的目标面前，在如何用流程去解决人性、如何用文化去解决人心等问题上，正在尝试通过 " 互锁 " 实现不同团队之间的协同。

关于目前组织升级的成效如何时，李想说，从上半年实际的落地效果来看，" 理想内部的协同效率非常高 "。

一位理想汽车员工告诉雷峰网，" 能够横向拉通的核心是公开透明，以及得让大家知道为什么要做这件事情以及你要做到的目标是什么。只要这件事情明确了，就能很好的把大家揉在一起。"

（作者长期关注理想汽车，欢迎感兴趣的读者交流、爆料，微信 ysl1075442629）